| 主持人：首先介绍一下本次会议的领导及嘉宾，他们是： 全国工商联家具装饰业商会执行会长兼秘书长 张传喜 中国建筑装饰协会厨卫工程委员会秘书长 胡亚南 中国建博会负责人 华谦生 中国家居家装电商研究院首席专家 唐人 网易家居全国总编辑 胡艳力 天猫家装总经理 王立成 博洛尼CEO 蔡明 齐家网CEO 毛新勇 家装E站董事长 孟德 美乐乐CEO 高扬 有网网总裁 李丕 华耐家居家床总裁、董事长 贾锋 TATA木门董事长 吴晨曦 奥普集团执行总裁 吴兴杰 金螳螂董事总经理 郭阳 科勒亚太商务总监 陈智成 土巴兔副总裁 徐简化 蚁安居CEO 王跃峰 江湖建材联盟秘书长 池凯元 塞纳春天互联网整体家装总裁 刘荣 家哇云科技执行总裁 李结林 齐家网整装发展部总经理 潘守正 梦天木门常务副总 杨郁海 菲林格尔副总经理 李赟 顾家集团副总裁 吴汉 华乃家居集团副总裁 李琦 摩恩零售总监 郑和 我乐厨柜营销总监 徐涛 美家帮供应链总监 纪元 佛山陶瓷报总裁、华夏陶瓷网总经理 刘晓明 圣象电商公司总经理 黄海峰 友邦吊顶总经理 王吴良 圣托马斯卫浴总经理 贺建强 德立淋浴房全国销售总监 张延华 博将资本投资经理 朱佳峰 那么本次会议同时得到了新华网、人民网、网易、新浪等30多家媒体的关注以及直播。会议开始我们首先有请全国工商联协会家具装饰协会执行秘书长张传喜致辞。张传喜：各位来宾，大家下午好，受贾总的邀请来参加这样一个论坛，其实我很担心在这个论坛讲话，因为这个专业性太强，互联网家装涉及服务这个领域的，因为虽然我们也是做这个行业的，而且天天跟企业打交道，但是我觉得我们这个行业太大了，太细分了。细分了很多领域，很多工种，昨天建博会开幕有一个活动，是关于铝门窗的，我说铝门窗这个行业我研究也不多，建博会刘总说你不应该不知道的，其实我们这个行业，我们每个人只能知道大象有一条腿，虽然都是做家居行业的，我也做了16年、17年了，但是确实涉及到很多专业的东西，在座有很多关于这方面专业的人士。我只能谈谈我自己的一些比较肤浅的认识，还请各位接下来论坛给予指正。 我是2000年接触家居电子商务的，到现在已经16年了，我个人认为，我们这个行业这几年发展比较快，就是家居电子商务。我自己归纳了三个阶段，每个人认识不一样。第一个阶段是在技术不成熟，消费习惯还没有养成的阶段。那时候网民也比较少。第二个阶段是技术成熟了，在网上购物的网民也有几个亿了，但是很多电商是做家居电商的，集中的精力去做大平台，或者是更注重的是网上的发展。第三个阶段就是大家可能把精力放在专业化分工了。就是做电商更细分了，专业的事由专业公司来做，而且更注重服务和体验。因为第二阶段已经感到这个行业服务和体验很重要的。但是有的人形容我们这个家居行业是电子商务还没有攻克最后一个堡垒。但是其实有一些小山头已经被占领了，但是整体还是没有占领下来。因为电商的份额只占10%左右，甚至还略低一点。原因就是需要专业的服务，需要用户体验。所以走过这几个阶段，也是一路下来有很多公司是此起彼伏。有一些前一些年很关注的东西这两年也开始走下坡路。原因是什么呢？我觉得在每个阶段都有每个阶段的误区，有短期的误区。我觉得互联网家装也好，家居电子商务也好，这个误区我觉得，我也是见过很多企业成长。有三个，一个是很多企业一进入这个行业就是要颠覆，就是要把这整个的传统，这个结构，这个模式要颠覆，其实最后下来，把自己倒下了，这个行业还没有被颠覆。 第二误区就是靠低价，靠快速的增加流量，以唐人老师叫以流量换销量。最后的这个结果呢，就是销量也上来了，规模也做得很大，但是没有利润。到了一定流量和销量的时候也会有瓶颈，这个瓶颈很难逾越。还有一个误区就是烧钱，快速发展。当然快速发展是有它的必要的，不管这个钱是从哪里来的，花这个钱一定是有目的的，而不是对行业进行灾难性的冲击。最后的结果就是害人害己。我觉得这么多年很多企业有这些误区。 那互联网能给我们这个行业带来一些什么呢？我也总结了一些自己这段时间的体会，我觉得主要有三天，第一点就是它作为一个工具，一个手段，无论是传统的互联网，还是现在移动的用户，现在移动用户量比PC用户增长的更多，甚至有的电商90%是靠移动端去成交的。无论哪一种，我觉得最后大家要做的是整合。就是互联网这个工具，有几大用途，一个是整合资源，是很多工具无法实现的。第二个是作为梳理这个行业的一些难点，一些痛点，这些流程，把这些流程重塑再造。我前一段时间去了我们家装委员会会长那边，我觉得他把家装电商重新做了一个梳理，而不是对原有的业务进行一个颠覆。 而第三个互联网对我们这个行业重大的一个作用就是放大，它能把很多的比如用户的数量放大，把你的服务和体验，信息量给你放大。因为这些作用我觉得是互联网给我们行业带来的无法比拟的魅力。所以未来这个行业肯定会离不开我们的互联网，而且互联网对这个行业影响会越来越大。今天我们谈论的主题是关于互联网家装服务的这一块，其实这一块我觉得是过去大家关注，但没有弄明白的事。是现在成为我们行业，就是互联网家装领域的一个难点，现在做这方面，而且做得很专业的企业并不多，而且是刚刚起步。过去的这一块，就是做电商，最头疼的就是服务，特别是配送和安装。前两天我们在苏州开楼梯管委会的会议，楼梯这个安装的是最多，生活一部楼梯首先是要在工厂里先安装一遍，安装一遍拆好之后再放到用户家再去安装，就这样还会出现问题。比如在用户家量的尺寸和最后生产尺寸会有差异。所以这个领域是目前做电商最难的时候。但是现在他们也在尝试。所以蚁安居今天搞这样一个发布会，我觉得未来我们行业会出现一些第三方专业化分工的公司，会解决我们这个行业的关于服务、物流、仓储这样的一个痛点和难点。时间关系就不详细解决这个事，最后我代表商会感谢大家参与这次论坛，另外也祝这次论坛能够取得一些比较丰硕的思想和成果。谢谢各位。 主持人：感谢张会长。他也提到了这个行业的发展潜力是非常的巨大，但是一定要保持头脑清醒的去发展。这两天是中国建博会，我们这个会议也是在建博会的主会长主板。下面请建博会的负责人华谦生给我们致辞。华谦生：各位嘉宾，朋友们大家下午好。非常高兴出席今天这样的论坛，热烈的欢迎大家到中国建博会上海现场来参观。也预祝这个论坛能取得圆满的成功。大家知道中国建博会从1999年开始主办，到今年已经有17、18年的年时了。中国建博会这十几年来的发展，从最开始的一个小展会发展到现在的亚洲建材第一展，也是行业内称为中国建筑装饰行业内的冠军企业首秀平台。它是一个很传统的企业，发展过程中我们可以看得到，中国在建筑装饰行业对于互联网这一块的逐步的认识，发展，利用，到目前这样一个互联网泛家装的过程，可以说一步一步的走过来，我们也一步一步的看过来，很多企业最开始参展的时候，对于这个互联网是什么都不知道，很多企业连一个官方网站都没有，到后来慢慢的有一些企业有加互联网，到目前也就是做一个官方网站，其他的很多都没有利用到。那么到目前很多企业已经到互联网+，至于怎么样用来进行这个互联网+来泛家装，可以说在最近也一年中国建博会上面每一届都是这两千多家企业关注的热点。从今年的两会上我们也发现，在谈论这个建筑装饰行业的时候，比如说供给侧改革，比如说增加需求，比如说互联网+，那么里面第三个可以说跟我们今天下午这个论坛息息相关。可以说我们这十几年办中国建博会走过来看的话，这个互联网家装发展到现在，有直射到我们这个行业的一些痛点。比如它去中间环节，去中间成本，这个是我们这个行业的痛点。但是互联网家装这一块，可以在这个方面做得比较好。它也有它的优点。比如说它的信息方面非常广。它比较公开，也很透明，而且它让这个生产企业，或者家装企业跟它的用户之间能够进行很及时沟通，等等这一系列的优点都是在我们这个建博会上能看得到的，所以很多企业对方面很关注。但是这个互联网家装这一块它也有它的难点。比如说最后一公里的服务的问题，用户的体验问题，这个在目前也是一个难以让很多企业去怎么办的问题。 从我从事这个传统行业，办这个展会，对于互联网这一块可以说完全是一个外行，从我这种外行的角度来看，刚才说的互联网家装最后一公里服务的问题和用户体验的问题，我这个外行看来是一种发展中的问题，随着这种互联网家装发展，这些东西在后面说不清多少年，但是有可能会找到一种比较好的解决办法。不管是线上线下的结合，还是互联网家装企业自己开辟的另一种商业模式，但是我外行认为这是一种发展中的问题。所以我们作为一个传统的办展这样的行业的从业者来说的话，我们愿意在我们这样一个有亚洲建材第一展的这样一个美誉的平台上为广大的建筑装饰企业，以及互联网家装的企业搭建一个中间的桥梁，搭建一个可以展示自己的设计理念，甚至是互相合作交流的这样一个中间的桥梁，我们愿意在这里面跟大家一起共同推动这个行业向前发展，再次祝本次论坛取得圆满成功，谢谢大家。 唐人： 我就讲三点，互联网给我们带来的是一种信息互动，一种全新的信息互动方式，是包括我们企业跟用户之间的信息互动，用户与用户之间的信息互动，那么还包括企业内部的信息互动，那么这种信息互动实际上带来的是什么，就是我们能够追求两个更好的目标，一个叫更好的用户体验，一个是更高的运营效益。我们在探讨任何互联网模式的时候，如果抓住这一个中心两个基本点，基本上都不会错。如果偏离这个了，可能就有麻烦，就是说专门去追求一个技术方面的东西，或者追求一个模式化的东西。我们说我们要做一个O2O，那O2O是什么东西呢？还得回归到最本质的。充分利用互联网信息互动的这样一个功能去达成更好的用户体验，更高的运营效益，这个观点是我去年5月份提高来的。在前天世界地板大会上面我提出第三个基本点，是作为一个补充。第三个基本点是更多的个体创新，这个就涉及到我们企业内部的组织构架的变化，管理模式的变化。这也是我们一些先进的企业家他们在苦苦探索追求的一个方向。这一点我今天就不展开讲了，还是我们讲一个中心两个基本点，把握住这个之后我们看互联网就看的非常简单。 那么第二个我想讲一下，我们这个行业发生的变化，特别是在过去的15年发生的变化。从两个方面来讲，第一个是从电商的运营模式来讲。我们知道，在以前的话，电商出来的时候，是以一种新的力量，一种对立的力量与传统相对立的力量进行线上的销售。这是我们所理解的电商。但是这个电商模式，在14年底，15年的时候发生了一个本质性的变化。这个本质性的变化就是它已经变成了一个线上线下开始融合，开始一体化的模式。我记得14年9月份我在上海组织策划首届中国电商论坛的时候，我的组织圈的组织叫双轨制的破局。因为当时在走电商的时候对企业来说是很痛苦的事情。我们成立了一个电商部门，然后我们就要运营，要运营的话你的产品是什么，你的价格怎么定？走了一条纯线上的这样一条道路。 那么这种双轨制不破，企业电商没法发展，实际上从电商的角度来说，电商也没法发展。刚刚我跟天猫家装王总在聊的时候，大家多在探索，不是说谁的错。就是没发展到那个地步，我们没有人是先知先觉的，只不过别人考虑看电商都是从线上看的，我从一开始就是站在线下企业发展的角度看电商，可能看的角度不一样。那么这个双轨制的问题在15年开始进行全面突破。现在如果是家居企业的话都知道，现在的电商都已经开始全面线上线下一体化了。也就是把线下的经销商带着一起做电商。我记得在15年的4月份我在北京的O2O大会上说，我说线上的O在哪里？那时候天猫不是我们家居企业的O，因为那个形成不了线上和线下的。这是第一个，就是我们电商整个行业发生变化的，电商模式的一个变化，从纯线上的销售转向一个线上线下一体化带动传统的家居企业一起发展的模式出现，这个我把它归纳成叫后电商时代。我在14年的时候的那些文章正好有一个朋友把它编辑了之后最近要出书，就叫后电商时代来临。真实的记录了14年的时候我们这个行业的一种苦苦的探索，一种纠结的心态，一种发展中寻找发展方向探索的一种精神。 那么第二个变化，是我们这个行业的一个非常根本性的变化。我把它称为是，从原来的一种可能是比较根据商业房地产义务驱动下的一种整个的行业的布局，转变为以家装消费者的消费需求逻辑，根据这样一个消费需求逻辑来重新构造组织家装的生产力要素。这个话讲的比较拗口，简单一点讲就是说我们已经开始把家装作为我们整个行业发展的一个聚焦点。不管从哪一个方面看，都是这个。这个里面实际上我们再往深里面去，我们这个行业消费者只有一个需求，家装需求。但是我们以前的话是把它隔离开了，各种生产要素是一种分裂的，那么对消费者来说这个选择过程是极端痛苦的过程。那么从15年开始，实际上14年就有了，我们家装驿站的孟德在为这个变革做探索的第一步。 那么到14年互联网家装的模式开始发展，所以它所代表的不仅仅是我们讲互联网家装，你说的每平米卖总包嘛，不是的，它是我们整个行业经营结构发展的一个变化，这个变化才刚刚开始。我们把15年程度互联网家装的元年，今年我跟一些朋友要做一个大型的行业的研究，能够跟大家共同来探讨这个行业的发展现状以及未来发展的一些趋势，和一些比较基本的研究工作。 所以我在14年的6月份，当初的发展互联网家装概念提出来，那时候我看到这个电商的发展，就是家居电商的发展，好象感觉哪个地方不对，然后我提出以家装流量线上入口这样一个概念，就提出一个家装电商的概念，那么14年家装电商开始热了以后，那么14年6月份的时候我首次提出泛家装的概念，是为了区别传统的家装，我觉得泛家装更能贴切的描述我们这个行业的特征。如果没有传统的家装，我们就用家装来描述，就更简单了。那么这个泛家装这样一种模式的发展，它实际上把这个行业结构发生了根本性的变化。我们的业务流程在重新打造。我们就讲这个互联网家装的模式，实际上互联网家装的模式，我们真正的表面看它就是一个每平米卖组材包的模式，但是真正在执行的时候，这个观念的变化非常重要，而且它的业务流程在重要构造。比如我们设计师的功能，他在这个互联网家装流程里面，就发生了非常大的变化。包括我们待会要讲到的，我们的家居服务这一块，它实际上也在这里面起到一个非常重要的作用。这个是我讲的第二点，我们这个行业发生的变化，第一是电商模式从传统的线上模式发展到我所谓的后电商，线上线下一体化的发展这样的一种模式。那么跟本质的就是说，我们这个行业的结构，整个的运营模式，业务流程都开始围绕家装消费者消费需求逻辑开始重新组织。这是我们必须认识到的，因为认识到也一点的话，对于我们每个企业在这个里面，就是我们战略定位怎么定，我们的业务流程怎么去改造，以及我们怎么能够更好的运用互联网的信息沟通的功能去达到实现更好的用户体验，更高的运营效应，这个是我们对这个互联网的发展一个初步的基本认识。 第三个我就简单的谈一谈家居服务，这是我们今天互联网泛家装服务的这样一个主题。那么刚开始的家居服务实际上是在双轨制，就是传统电商的模式下出现的，那么今天我在这个地方有幸跟大家交流，也是的老大王跃峰王总，当年也是在家居服务这一块也是一个先锋。那个家居服务实际上它有一定的历史性，当初是线上线下隔离的，家居企业在线上的电商销售完了之后，本来应该能够依靠线下的经销商来为他服务，但是因为利益的冲突，线下经销商根本不愿意合作，这时候就需要一个第三方的服务的模式出现。所以当初这个家居服务出来之后，我把它归纳为线上销售，线下物流配送安装的服务。那么这种模式了，当我们由传统电商转为后电商的时候这个模式就出现它的问题，因为在后电商的时候线上和线下已经不分了，这一点我们在座的家居企业应该充分意识到了。就是未来的话，我们企业的电商不是一个独立的销售部门，不是一个盈利部门，而是为线下经销商服务的部门。这个情况下就不存在第三方的服务，所以他这个业务流程变了，电商模式变了之后他遇到问题了。 在去年8月份我参加一个物流方面的论坛的时候，我也提到这一点，当初提到这一点我就讲到，我说互联网家装虽然现在热闹，但是只是热闹而已，而没有展开。一旦互联网家装的模式展开之后，它遇到的第一大困难就是要解决它的物流配送安装。因为这一块对互联网家装要求非常高。因为互联网家装是以一种极致性价比来做的，它对时间的控制，对成本的控制是非常严重的。所以在这一块的话要求非常严，所以8月份的时候我就提出来，我说我们整个的家居行业的第三方的这样一种服务应该侧重在这一方面，就是说从为互联网家装，因为现在这是一个发展趋势，而且是一个发展非常快的运营模式，为它服务。当初我就提出这样一个概念来，后来王总在建蚁安居的时候也找我聊过一次，我当初也提出来，15年可能大家热闹，16年大家冷静下来，开始真正的城市拓展，真正的把每个城市都运营起来的时候，这个需求就会非常大。为什么非常大？因为我们可以看到，对于少数大企业，有钱投资的，他可以一下子布局30个城市，50个城市，然后全国建起一个仓来做这个事，但是那个投资资金要相当大，而且风险也特别高。一旦你投入之后你的运营达不到你预期效果的话，你这些投入可能就会是一个非常大的资金积压，资金的负担。 如果根据一种成长式的模式来做这种事的话，实际上这几年物流和运营规模实际上是先有鸡还是先有蛋过程，那么第三方服务的话就是在互联网家装成长过程中起到一个非常好的支持作用，这是对整个行业来说，对整个互联网家装发展的模式我觉得是一个正能量的推动。那么我们再往远一点说，又回到我刚才说的一个中心两个基本点的概念，实际上我们讲到的未来整个的行业的这一块的服务，可能也会变成一个平台化的，社会化管理模式。现在我们品牌商都是经销商成立，有一个服务队伍来做。那么好一点的品牌商有自己稳定的队伍，有一个稳定的质量，但是对绝大多数品牌商来说可能他这一块的服务是不到位的，意识不到位的，规模不够大的，专业性不够强的。这时候如果能够利用这样一种平台进行社会化的家居方面的服务，第三方服务的管理的话，或者是提供这样一种服务的话，从效率上面就能够提高，而且用户体验也能够提高。所以就是把它这种模式，我们想的最多的就是Uber这种打车模式，我前两天到北京打车，司机把这个导航导错了，让我等了十几分钟，后来上了车之后，他在开的时候，一跑跑偏了，多跑了几百米，然后那个司机一下子把表关掉了，本来50几块钱的，他就收了十几块钱。这种情况在传统的运营是不可想象的，这就是一种平台化的运营，一种信息透明，我讲的信息互动。他考虑的不是我这一单赚多少钱，而是这我一单如果顾客不满意给我一个差评之后，我在未来对我生意的影响。这里面的话，我再回头讲讲信息互动，它这里面体现的是信息互动的一种强大的力量 用户与用户之间的信息互动改变了我们的商业的本质，我们以前商业都是一个信息不对称的，我怎么做，只要消费者不在我的店里面大吵大闹，我可以继续做下去。我有一个简单的比喻，我说在一个传统的店铺里面，如果一个店铺的老板骗了一百个人，我是第101个人，如果前面一百人不在，那我就只是第一个。但是如果在电商上面，你只要骗了一个人，后面的人都知道了，这个就是用户评价体系，这个是用户与用户之间的信息互动。所以对线上来说，虽然目前我们对线上的很多一些负面的评价是信用问题，假货问题等等，但是我的观点，我可能一直是比较乐观的。现在的电商体系，它实际上是建立了一个非常好的信用体制。在淘宝开店的，当然有骗子，但是更多的人是，还是怕客户给他差评。 那么蚁安居怎么做，我还没跟王总进行沟通，待会让他自己来讲，我自己在这里谈谈对这各行业发展，以及服务在他发展中的一些重要的作用以及发展趋势，谢谢大家。 主持人：谢谢唐人老师，接下来我们有请蚁安居的CEO王跃峰为大家带来互联网泛家装一体化服务新模式。王跃峰：各位朋友，大家下午好，很高兴今天这么多的朋友能够过来，一块见证我们蚁安居的一个品牌发布会。有很多的确实都是老朋友，在此的话，再一次深表感谢。我今天给大家分享的主题就是互联网泛家装一体化服务新模式。分两个部分，第一部分，会站在一个物流服务的这么一个人的角度，我们怎么样来看现在互联网泛家装的发展以及它遇到的一些问题。第二部分我会重点的来讲蚁安居的模式，以及它可以给我们行业带来哪些改变。 互联网对我们整个家居电商的行业的一个改变，从2012年开始整个电商的O2O模式持续的发酵，双十一，家装节，在我们天猫为代表的平台的带领下，就是各个家居平台，应该说家居战是愈演愈烈。另外像美乐乐，TATA，九牧这些家居的品牌商也不断的进驻电商。2014年我们来看的话，全年已经是规模达到了将近1200个亿。我们再来看2015年，2015年的话，随着国家的互联网+的提出，我们说叫口号，整个互联网家装也是得到了一个迅猛的发展。很多很多的平台有互联网的企业，也有传统的家装公司，都进入了互联网家装的领域里面来。典型的代表有几类，一个是齐家网，土巴兔，包括家装E站，还有我们垂直型的以产品为代表的，像我们的爱空间，有住这些都是发展的相当不错的，当然我们看不到的还有很多，几百家的类似小平台都在喊互联网家装。但是实际发展的情况是怎么样呢？大家可能也很清楚，我们来看一下。这是第一部分我讲的家居电商，站在物流服务的角度大家看的话，应该说在座的都是有共鸣的。 最后一公里服务已经成为了一个瓶颈，大件、非标、易损这是我们这个行业的一大特点，它对物流的专业性要求非常大的，一般的物流公司是做不了的。前两天正好和我们行业里的一个很知名的家居的老板，我们在聊天。聊到物流，他为了解决给经销商发货这个问题，居然自己投资的一百多辆大货车，就专门给经销商发货。但是他现在同样的很痛苦，为什么呢？成本，一百多辆车达到货车养着。他为什么要自己做？因为他找不到专业的家居物流的服务商。他可能要对接很多的供应商才能够完全整个从干线到仓储到配送到安装的环节。而且中间环节很多，导致整个供应链协同的效率非常的低，出现的货损以后责任是分不清的，扯皮是这个行业普遍的问题。另外货发出去的话，整个过程是不可控的，消费者的体验就可想而知的。 再来看刚才讲到的互联网泛家装这一块，尽管说消费者对于互联网泛家装他的一些优势确实是很认可，透明化等等，但是大家来看，经过2015年的发展以后，同样他们也有很多的痛。那互联网泛家装它的痛在哪里？实际上就是三个字，落地难。这个难我总结了四个难，第一个就是选择供应链的协同难，第二个是产业工人的管理很难的，自己去养是养不起，如果你去外面雇散工，管理又非常的难。当然也有人想到自己去建，这样的话时间长，没有个几年，十几年是不可能的。再一个是你的成本，当然像刚才那位土豪老板不多，一下子拿几千万买一百多辆车。还有第四个是整个服务是缺少标准的，用户体验是非常难保障。整个互联网泛家装的痛，大概我从物流服务的角度总结了这么四个难。 实际上我们冷静的来思考一下，这个结果目前我们刚刚看到这个结果，它的本质在哪里？就是因为我们泛家装这些平台，大家在15年都在疯狂的发展，但是很难打通商品和用户之间的一个供应链的链接，这个地方是断的。那我们是不是真的要思考一下，互联网这个风，互联网泛家装这个风到底还能吹多久？如果风停了，怎么办？谁来接我们？ 这个大家都在喊风来了，猪也要飞起来了。现在是我们有的已经飞起来了，但是不可能一直在这，过了以后怎么办？掉到这里算是好的，如果摔在地上真的会很痛。那是不是真的就没有办法？有。我们很多平台也想着在发展的过程中去能够长出一双强健的翅膀来把自己的供应链体系搭起来，但是很难。但是没有翅膀我们也一样可以飞，只要借助于专业的工具，借助于专业的平台，它一样飞的很好，这些是我作为一个物流人，站在物流角度对于前面2014、2015年家居电商，以及我们互联网泛家装物流服务方面的一些理解。 那到2016年，真的很多老板都我聊，大家已经变得非常理性，包括前面刚刚唐老师的演讲里面也提到，大家已经开始注重服务，意识到了互联网泛家装确实需要专业的供应链服务平台。 蚁安居我们也就来了，下面第二部分我重点讲一下蚁安居我们的一体化供应链服务模式，这个模式到底能给大家解决哪些问题，带来哪些便利。这个供应链服务的平台实际上有很多，但是蚁安居我们的差异化在哪里？我总结一个就是一体化解决方案，再一个就是我们对于家居建材这个品类的专注及专业性。不管是线上的电商平台，还是线下的经销商，还有现在我们很多厂家在做F2C。我们都可以提供从商品出厂开始的干线运输，仓储服务，支线的配送，还有安装维修这种全流程的解决方案。同时除了这些正向的，逆向来看的话，除了逆向的物流，我们还提供数据的服务，以及营销导购的服务。这个就是整个蚁安居的供应链一体化服务模式。这个模式是基于我们家居家财这个品类的特点定制化很多，所以说我们对我们的服务承诺标准也是接着行业的特点来做了一些针对性的标准出来。比如我们提供的解决方案都是定制化的，针对于不同的企业，不同的平台提供不同的方案。第二个就是按约送达，送安一体，在蚁安居的平台上，只要你有需求，我们就能做到送货、安装一次到位。当然了，最后还有一个服务的质保。对于我们服务的这些产品，我们提供三个月到一年的质保。 那前面是模式和我的承诺，那怎么能保证做得到？这个是大家比较关注的问题，这里面的话，我们有四大保障体系，第一个就是我的一个信息平台，在里面有三大智能引擎，再加上移动的互联技术，就是我的APP，整个供应链全流程的可视，并且全结点可控。再就是产品竞争力，产品我们提供的是，这是刚才说到的信息平台的竞争力，整个三大引擎，自动调度，自动结算，自动的分单等等。整个自动的派工体系，振动不推的产品，不同的区域都可以做到自动的派工，调度，这样对整个供应链运营的效率和成本都有很大的提升。 产品竞争力，别的不做，就专注于这九个大的品类，卫浴、瓷砖、吊顶、灯具、壁纸、厨柜、木门、家具、地板，同时的话，这里面不仅仅是有套餐，你有特别的爱好也可以单点。就是既可以提供全流程解决方案，还可以进行单个的定制服务。这是我们的服务产品的竞争力。 第三个竞争力就是整个辐射全国的服务网络，目前我们在全国有46个分公司，305个城市做到了覆盖，整个仓储链接超过了30万平，配送的车辆1800多辆，服务的技师是5000多人，经过我们培训认证以后上岗的，这个是整个我们网络的一个覆盖能力。 最后一个就是强大的运营的保障体系，这里面有几个部分，前端我们有一个作业执行平台，然后中间整个供应链的运营管理平台，它的后面还有两个体系在支持，一个是客服体系，再就是培训体系。这个大家看到的就是我们的作业执行平台，它主要是提供给这个作业的，比如说干线的，比如说区域的分拨，还有同城的配送等等这些作业层面提供的一个操作系统。第二个就是运营管理平台，这个平台的话，除了对于运营的效率，成本，我的能效，包括时效等等，就是运营质量负责的。具体的我就不讲了。 再往后就是两个体系，一个是客服，不光是前端的，包括全流程的，逆向的处理等等，再一个就是蚁安居我们从一成立开始就非常重视的一个体系，就是我们的培训体系，为什么我们这么短的时间就能有5000多名认证技师，600名金牌技师，首先我们蚁安居有一个蚁安居学院，这个学院有两大功能，一个是技师上岗认证的培训，第二个就是对于上岗以后的这些技师有一个能力提升的培训，培训以后他会升级成为金牌技师，金牌技师的标准是非常严格的。今天在这给大家透露一个消息，就是说我们正在和胡秘书长这边起草一套标准，他一会给大家透露一下，整个行业的服务认证标准。 我们整个服务体系有线上也有线下的，我们有移动端的，有视频，还有微课堂等等，线下的话主要是现场的一些培训，像大家看到的是北京，北京在TATA的一个培训，中间这个是淋浴房的一个现场培训，这是整个的培训保障体系，这个体系已经给我们输出了这么多的优秀的技师，整个2015年全年来看，我们卫浴类服务的一次到位率超过了98%。 再一个就是整个，我们前面讲到的，基本上从干线开始，第二个是仓储，配送，安装，维修，整个商态链已经初具规模，干线28条，加上支线是300多条，基本上覆盖了地级以上的主要城市，仓储，配送，安装，维修，这是整个蚁安居的商态链。目前的话，已经给这些客户提供了一些定制化的，个性化的服务解决方案，像瓷砖卫浴品类会多一些，因为我们的蚁安居，蚁安居是一个新公司，我们时间不长，但是我们的前身是一家在家居建材领域服务了将近20年的一家家居物流公司，所以说我们在建材卫浴方面的客户是比较多的。再一个就是互联网家装这些平台，像现在天猫、京东、齐家、包括搜房、有住现在都在展开合作。 有这么一群人，我们的小蚁团队，我们有一个梦想，就是要做好人与服务之间的连接，这也是我们蚁安居的使命，我们正在打造一个家居服务的商态圈，从运输，配送，仓储，还有中间的服务。时间不多，非常的高兴，非常感谢大家，我们蚁安居人在行动，我们要打通人与服务的连接，谢谢大家。 主持人：下面请天猫家装总经理王立成。王立成：今天我们分享一下比较具体的操作层面的，这个行业还是有很大的机会，但是操作起来还是比较难的。从整个家装建材市场来看，还是比较大的，至少四万亿的市场。但是我们现在为什么没有一个品牌能做到上百亿的规模呢？就是因为这个规模太大，我们在每个城市基本上都是经销商制，这个和品牌是不一样的。我们其实未来很重要的一个机会在中国会出现一个一年销售几百亿的公司。就像美国的一家公司一样的，这家公司整合最多的一个是供应链端，另外一方面是消费者的服务创新，我们在美国都是买回家自己弄，因为美国的人工费都很贵。中国未来一定也会慢慢的在人力成本，服务方面会有很大的附加值，所以中国我们很坚信的认为，它一定是我们的品牌方能够帮消费者做什么？比如帮你贴壁纸，帮你换马桶等等，今天我们站在这样一个十字路口不是讨论的互联网，而是讨论的整个家装的行业下一个阶段跟过去的三年有什么不同，这一点非常有意义。 这里面有四个角色，一个角色是消费者，一个是品牌方，一个是当地的服务商，服务商就是你每天为客户服务的工人，其实同一个品牌不同的工人为客人服务的水平是不一样的，这是这样的一个路径，我们只有把服务做好才能做好一个品牌。下面我们从整个服务来讲，2016年整个淘宝天猫都在做一个策略的切换，我们从过去的流量运营，过去的商品运营，今年全面的走向一个消费者运营，就是运营消费者的感受。运营消费者的体感，就是我们做的服务好与不好，消费者身体要能够感受到，那在运营过程中我们核心的区域是整个服务。 目前在美国的床垫的行业，可能只有六七个品牌已经占到全美国床垫的95%的份额，但是在中国有上万品牌的床垫，为什么呢？因为每一家都在做，但是每一家做得不精。在这种慢慢的过程当中，很多品牌会慢慢的持续加大投入，让他的产品档次越来越高，最后做消费升级，以及品牌品质升级。另外一个策略是O2O的策略，一种是服务到家，一个是服务到店，它一个是我从手机上面直接购买了，另外一个是我从线上到线下去购买，而且今天很多品牌没有想明白，认为线上在抢线下的生意。实际再过两到三年，100%的品牌都会遇到一个全渠道营销的问题，因为消费者是需要体验的。所以O2O的话，我认为线上线下一个完美的融合，并不是谁干死谁，谁其实也干不死谁。 主持人：接下来我们有请齐家网CEO毛新勇为大家做主题演讲。 毛新勇：各位朋友大家下午好，应该坦率说今天是蚁安居的好日子，品牌的发布会，首先恭喜蚁安居。我第一次听到蚁安居是在去年的春节前，王跃峰来到上海跟我谈起他的服务连的梦想。我们齐家去年在9月份的时候当时在上海开新闻发布会，我们说到齐家开始了全面的从我们过去撮合订单的交易模式，我们的装修1.0时代全面过渡到我们真正的整合整个的产业，全面的进入家装的2.0时代。那么时至今日我们从9月份开新闻发布会到现在差不多有半年的时间了，作为整个装修板块的负责人，从1.0到2.0的过程中，有很多的问题需要我们脚踏实地的一步步的去解决。互联网要解决四个方面的竞争能力问题，我觉得在三个方面的竞争能力其实齐家应该还是做得不错的。或者我们应该是作为互联网平台，我们今年齐家已经有11周年的历史，第一个能力是用户获取的能力，我相信这是齐家的优势之所在，我们每天有大量的装修用户来预约我们装修的订单，同时有大量的用户在我们线上和线下互联网门店，从我们的直营到加盟的线下门店，我们差不多有一百多家。每天有大量的不管来自于线上还是线下的用户预约齐家装修的产品，包括建材和家居的零售产品。这是第一个能力。 第二个能力是基于门店的设计师的这种转签单的能力，我们经过这一段时间的摸索，包括对这个设计师APP的工具，我们在这一块我们认为是可以超过传统的装修公司，我们包括门店的转签单率，如果这个行业是25%的话，我们完全可以做到30%、40%，甚至50%。那么第三个能力实际上是供应链和服务链的能力，也是去年春节前王总跟我说准备做蚁安居，供应链和服务链确实是整个互联网家装到2016年非常重要的一个竞争的所在。为什么说供应链的能力非常重要呢？就是按照极致产品的能力，其实我们互联网家装都喜欢打爆款，打套餐，在套餐的基础上加个性化等等。未来我们卖的到底还是一个包，当然孟德兄做了很大的贡献，我在微信朋友圈写了一句话，我说互联网家装有两个坑，第一个坑是卖施工包和组材包，第二个坑是什么呢？产业化工人。因为我觉得时间还不到，时机还不到。这两个坑带着我们很多人开始投入到互联网家装的战场上，可能有几百、几千家，那么今年年初就有很多人说未来互联网家装企业90%以上都会倒闭。其实在这四个核心能力建设上面，我们到底建设了什么样的能力呢？我们回归供应链，服务链，很多人认为齐家肯定是做供应链的高手，因为我们做了11年，一直在卖产品，瓷砖，卫浴等等，我们线上预约，线上销售，不管通过团购也好还是其他的方式也好，我们供应链上面是积累的一些基础。刚刚王总从天猫来看整个服务链条的建设和体系，其实真的要去做一个互联网家装，你会发现这个服务痛点太多了。我们经常说做服务干吗呢？唐人说一个中心两个基本点，说两个基本点第一个要提升用户的体验。我说这个体验是一种感觉呢还是一个过程呢？毫无疑问，这个体验一定是一个过程，从装修用户然后到你的网站预约那一刻开始，一直到他的竣工，甚至到售后维修，如果在整个体验之旅我们没有任何的服务能够超过传统的装修公司，因为你根本没有建设在这个旅行中，我们说30天，40天工期，不管你的工期多长，这个旅程你给用户是什么样的体验？这里是一个服务。这个服务比如从齐家，我们从装修2.0，我们给我们的平台就像滴滴打车一样，我们给所有的设计师都提供了一个APP，这些设计师都不是齐家自有的设计师，他是社会开放的资源。任何的设计师都可以在齐家这边注册下载，然后我接到订单的第一刻开始，实际从设计师跟用户交付之旅的服务已经开始了，三分钟确认订单，因为一个用户预约了你的装修，他同时可能在齐家预约，在土巴兔预约，如果在我的平台把可以做到来分钟确认订单，五分钟拨起客户的电话，那他就会建立比其他平台更好的体验的优势。同时当我们拨通第一个电话的时候，我们全部是APP拨通第一个电话，这个电话拨出去之后，用户听到的第一个声音，请问这个设计师是如何介绍他自己，如何介绍齐家的，这个很关键，这个牵涉到我们的服务。一般我们会在五分钟之内完成这个动作。我们会通过APP来观察，然后给所有的设计师打上标签，那些在五分钟之内可以完成的，然后开始预约，量房。按照道理来说七天之内完成量房，有多少设计师在一天之内完成的，有多少设计师在天之内完成的，这个量房是比速度，也是比服务水平，然后量房之后三天之内出具图纸，上传方案，预约客户到店洽谈。其实这个过程听起来更像营销的动作，其实它的核心是一个运营的服务，每一个环节都是一个服务的点。包括你细化到量房，这个量房从你进入客户的门开始，我们所有齐家的高管，我们都不是从装修出来的，我们陪着设计师去量房，我们要看到设计师在敲响用户门的那一刻，我们APP可以监控到什么地方？一个小时之前他说出发了，APP做一个动作，然后到居民家里的时候，他说到达了，我们有GPS定位，看这个设计师是不是在这个用户家里的附近，准时预约2点钟敲响门之后是不是穿上鞋套，给用户递上矿泉水，递一个折叠凳，然后说我是齐家的设计师某某某，然后一直到他量房服务完成。每一个接触点都是我们优化服务的点，包括他到店的那一刻，可能这个并不是我们大家所关心的，常说的服务，但是我为什么要把这个服务放在一起呢？ 因为我们都知道，我们经常说互联网+，或者叫+互联网，其实我们要向传统企业学习，比如我到东鹏去，我看到那边摆的牌子东鹏瓷砖说TCS，全面客户服务满意。他这个是一个过程，不可能聚焦到服务链，当我们聚焦到服务链的时候我们变成家居家装行业六个关健词，测量、设计、安装，物流、仓储、配送，安装放到最后的。测量和设计还不是很多服务链企业所做的事情，从互联网家装的几大主材来说，需要测量、设计，一些非标定制品，厨柜，淋浴房，浴室柜，木门基本上标准化了，不需要太多的测量，施工队长可以搞定。然后是设计，这里面都牵涉到成本的问题，看起来是服务，但是服务和成本高度接在一起。比如你的测量，你一般是一次测量准确，还是两次测量准确。服务水分和成本高度交织在一起。我经常在思考，我说互联网家装有时候真一个坑爹的东西，它讲起来是非常的性感，绕过了的中间商，看起来中间的链条更短了，角色更加清晰了，但是其实不是的，角色反而变多了。你想我们以前装修是怎么干的呢？一个项目经理，施工队长他要买材料找经销商，他出预算，自己找经销商就可以搞定了。今天不是，这个互联网家装的企业你会发包给一个施工队长，施工队长会把他的用量报一个预算给预算员审核，如果你出现当中有偏差，就有可能出现瓷砖的退换货，包括其他的各种问题。然后你的预算做完之后要发到调度，然后调度发到仓库。 这里还有一个非常复杂的问题，为什么角色更多了呢？比如说像调度，地板的踢脚线，这个安装还不是工人帮你做的，你还找第三方安装工，这里面发现角色错位，这个施工队长站在那看笑话，这个事情跟我没关系，这个是互联网企业找的第三方安装工，这个监理感觉第三方安装工也不是他负责的范围，那这个第三方安装工的品质和质量就成为一个管理的真空地带，角色是非常之多的。而且这个第三方安装工跟天猫，或者预约的及时率不一样，因为你踢脚线本来预约明天上门安装的，结果施工现场出了一些问题，可能预约到后天，这个第三方安装公司不可能等你的，你跟他说能不能后天来，他说对不起，你得提前三天来找我预约，那你明明明天可以装，你要等到周末或者周六。如果项目经理自己搞就很省事，一个普通的包工头打一个电话说你过来帮我搞一下，看起来非常完美的链条，通过我们互联网用这个模型划出来非常完美的链条，最后会走出来很多你意想不到的问题。联想化的模型中这个结果往往不令人满意的。这时候我们就要思考，如果让它的链条真正的变得简单化，如何把这里的角色更加清晰的把它定位好。所以测量这只是我说的第三方安装，因为为什么第三方安装会牵涉到踢脚线，会牵涉到吊顶，还有地板这样的一些产品。 地板找第三方，瓷砖是项目经理做，厨柜和木门的角色又变的，变成厂家委托经销商去测量，或者他厂家委托第三方去安装，这里面错综复杂的人员，根本不是我们以前想象的传统家装有一个项目经理对着一个服务，这里面的角色非常之多，中间的任何一个调度环节出问题，用户的服务体验是非常之糟糕的，明明明天可以把这个事情做完的，各个部门都告诉你我的调度已经发出订单了，然后这个厂家比如说某某木门企业告诉你，我也跟安装说好了，但是在某一个环节上就发生了大的问题。所以我们如果说一个服务升级，其实现在很多互联网家装企业说我现在开工有多少工地，作为齐家来说，如果我想迅速的在全国开几千个工地是非常容易的事情，但是你如果真正把自己的能力建设到保证用户的服务体验，然后还能够提升你真正的内部效率，降低成本。有一些标准品我们进仓库的，比如瓷砖，卫浴，还有浴室柜，我们是进齐家自己的仓库的。这里面只要施工现场出问题之后我最多二次配送就够了，但是往往你做不到，你可能会发三次，或者甚至会发四次，这个成本不是你赚那个工地的几万块钱。那个工地可能就六七万块钱，你经过这样重复的配送，这个成本就高了。但是如果你不配送，你说等到下一批货统一送，第一批货送完了不够，你非要等第二批去送货，这个黄花菜都凉了。所以你在用户的服务和整个成本之间你还要去找一个平衡。所以为什么我每天几乎不出来，因为出不来。我从02年开始做互联网，我说这个互联网加上家装之后蛮纠结的。但是坦率来说有优势，但是今天所谓的互联网家装企业，今天中午我们很多的嘉宾在一起吃饭，说什么叫互联网家装企业，其实看不明白。如果我们不能在这个能力方面建设的比传统企业更加有优势，不管你产品的研发能力，还是你的用户获取能力，还是你的门店转签单能力，还是你的供应链和服务链的能力，如果你不能建设的比别人更加有能力的话，你凭什么叫互联网企业呢？ 我曾经跟我的手下说过一个问题，我们在上海有一个门店叫互联网家居体验馆，我说为什么我们叫互联网家居体验馆呢？他们说齐家是互联网企业，我说因为我是互联网企业，我建了一个门店就叫互联网门店，因为红星是一个传统的卖场，他建了一个门店就叫传统的门店，有这个逻辑的道理吗？他说没有。所以我不觉得今天的互联网泛家装也好，或者我们说装修2.0也好，真的不是在那里讲概念的时候。前几天有一个朋友，微信中转了一个新开张的互联网家装的，马上要做千亿企业的言论给我看，他说你怎么评价？我说我已经不听别人说了，真正做下来之后，谁能够把这些能力建设好，谁能把这些问题解决好，这才是真功夫，没有这些真功夫，比那些理论没有任何的意义。希望下一次能给大家分享更多的服务升级的打法，或者我的一些心得体会。我只想说家装是一个长达三个月甚至更大的时间的体验之旅，它不是一种感觉，这种体验是需要用户跟我们每一个接触点用来提升的。所以我希望真的有志于互联网家装，包括工厂，包括经销商，包括第三方的服务部门，包括互联网家装的平台，我们在其中都能够为我们的服务能力的提升，为我们的用户体验，服务能力多做一些贡献，多贡献自己的一些思考，为这个行业真的能够走出来，不是九层的企业会倒闭，一层的企业成长，我觉得谈这个为时过早，因为你不知道谁能够真正走下去，不是那些说大话的，一直是那些做实事的企业。我相信我们一定会面对众多的问题不断去改善我们的能力，建设我们的能力，最终希望能够笑到最后，也再一次祝贾总和蚁安居启航成功。 主持人：接下来有请贾锋先生为大家演讲。 贾锋：各位我们的同行朋友大家下午好。在这里想分享我们的两个观点和想法。这几年的家居行业的电商上的发展，其实刚才我们在下面聊天，我们王总跟科勒讨论如何教育科勒怎么服务电商。其实我说王总，现在整个中国的大家居行业的经销商是处在非常郁闷，也非常彷徨的状态。那么整个未来，我们整个家居行业到底要怎么变，怎么走。现在互联网电商的兴起，其实对整个我们的流通，透明度和效率产生了很大的影响。大家都觉得现在整个的售价透明度，经销商毛利太高，服务不好。那么这些问题确实存在，问题是怎么办？这是我们面临的问题，现在关于毛利的问题，其实主要的问题是获得客户的成本偏高。我相信现在在座的做互联网家装的也在非常苦恼的思考这个问题。你不去花钱花时间找渠道去获得客户，你可能有能力也没有机会服务。但是你要获得客户又需要成本。那么对于在这一点上我们华耐从去年年底经过内部激烈的讨论，我们提出了什么样的想法呢？就是说认为我们现在从短期来看，我们还不能完全短期改变获得客户的成本，但是我们希望能够摊薄获得客户成本来解决这个路径。所以说我们在从今年以来，我们全年的推动华耐的大家居概念。就是希望能够在获得客户的时候能够尽可能的把我们已经获得的和正在服务的客户从我们华耐最有优势的瓷砖洁具这些品类里面能够提供给他们更多的产品和服务。 所以我们最近就跟奥普，跟好莱克，跟金牌等一系列的家居的品牌企业形成重要的合作关系，快速的推进。这样的话我们可以在短期不能改变获得客户成本情况下，我们通过多卖给顾客产品来摊薄我们获得客户成本的代价。我可以把瓷砖卖的更便宜一些，我可以把我们的卫浴卖的更便宜一些，因为我做厨柜的时候，我没有获得客户的成本。因为这个客户就是我的，应该说我们华耐到现在还是拥有和获得，在今天应该还是最大的一个直接拥有数量的一个公司。我们现在直接服务的每年近50万个家庭，而且还在不断的上升，我们也不包含我们近20年的老顾客。那么怎么样根据这些客户来匹配他们更相应喜欢的厨柜、地板、木门、家具，这个是我们华耐近期正在全力推动的事情。这个是华耐在大家居领域重要的一个计划。那么通过这些，我们华耐将不再是过去说中国第一大瓷砖卫浴的流通企业，我们向第一大全品类的流通商迈进。 第二个就是服务问题，那么现在服务其实也是，刚才我们前面几位也提到了服务的痛点，我做建材服务的行业做了23年，那么通过这几年我们边服务边观察和思考我们的趋势，我觉得我们现在需要改变的，大家说困难很多，问题很多，那需要变。那怎么办？比如说现在首先如何通过科技把服务的沟通技术和共享技术得到改变。这个是我们面临的第一个问题。但是问题是一个先进的服务技术将面临的是什么？就是投入的问题。现在我们社会每一家公司都有自己的ERP系统，每一个公司都有自己的数据库，每个公司都有自己的交付系统。实际上它是一种一定程度上的浪费，所以我们作为华耐一个长期从事于服务的企业，我们下决心把我们20多年的客户资源，我们20多年的服务经验和这种专业开放给我们的整个行业。当然我们通过开放能够给更多的企业，更多的客户去服务，去体验。这是我们关于在通过科技来改变，这些改革最起码对于我们来说，也将是一个能够摊薄我们顾客为了我们提升不断的服务要承担的成本，因为分担所以就不再沉重。 第二个方面，我觉得我们现在这个服务的变革，刚才我觉得王总讲的非常好，我们公司在在20多年来，我们无论从员工的保险，到包括我们满三年以上的员工都配置了股份，应该说我们对一线的售后服务人员还是非常的尊重的。但是如何让更多的在后台安装服务的员工，他不仅仅是说给他一个工资，我觉得他们也需要尊重，他们也希望变成员工。所以我觉得王总提到的怎么样让服务的透视化，让服务品牌化，这个是未来我们整个行业要面临的改变。现在很多服务是在变成一种产品品牌，但是很多流动商他其实是分散在全国各地的，他们自己没有品牌。那么很多个人，服务的工人其实更谈不上是品牌，所一这样的话它就不是一个很受人关注的。那么既然不受关注，他做的事情既然为你的品牌，那就是谁的品牌谁负责。当我们用新的技术和新的系统把更多的服务公司独立化，让他自己在社会上建立他的品牌，建立他的口碑，那么我觉得这会是一个新的时代的开始。 我们买产品是产品，那么服务也要变成口碑，也要变成品牌，所以说我觉得在这一点上来说，将是把这整个大家居行业服务的改革，很重要的一点是让我们每个服务的个体，每个服务的公司都将成为要直接被顾客去点评，去评价，去得到他应该获得的收入和尊重，我认为这是改革的根本。 第三个就是专业，那么的大家居行业的销售企业，其实服务都只是一个部门，那么部门什么特点？就是配角。但是服务他本身就是一个产品。只有当把服务变成一个产品的时候，才可以更加推动他的技术，工艺、材料、经验的沉淀，形成更加专业化的产品，而不是一种附属于一个过去纯粹的一个品牌的服务，这个其实是无法建立它的服务的个性的。 未来我觉得整个社会，我们很多经销商，我觉得一个很重要的一个发展改革转型的趋势，就是如何变成一个服务商。那么作为华耐从事家居行业20多年，我们清醒的认识到也一点，我们将来不再依赖这种毛利来获得我们的收益，我们愿意对我们的产品应用，产品设计，各种各样专业的服务，用服务来创造价值，用服务获得回报的方式来赢得市场，来赢得消费者。这是我们华耐这几年通过新的大家居时代的两点思考。今天在这里跟大家分享，谢谢。 主持人：时间太紧张了，因为嘉宾很多，我们最后一轮每个人说一说，服务供应链我们整合的关键几个要素，然后对于一个企业来讲，到底应该怎么做？ 刘荣：要整理好我感觉两个字，可控。 王立成：我觉得要认真思考，到底服务于B还是服务于C，要做一个决策。因为我们未来有很多的选择，我们是全国扩城市，还是一个行业一个行业做，是进厨房还是卫生间，我们到底靠价格取胜，还是靠服务取胜，每天都在做选择，但是最终成功与否，还是要思考清楚到底为B服务还是为C服务。 徐建华：谁都想把供应链做好，最后一公里也最难做，我们不管是借外力，还是自建，我们也希望把他做的到最好，我们是服务C端的，我们也会把C端服务的更好。 李丕：我觉得是这样的，还是两点，第一个就是以最快的效应服务用户，用户的体验是第一位，你最终过程中都是为了达到C，第二个就是刚才我重复的，蚁安居也好，可能未来还有，包括海尔也在做这方面的事情，还是要看谁的效率最快，谁的成本最低，当然我们企业永远是看成本最低的，所以我们觉得蚁安居的出现是非常好的模式。主持人：其实无论是哪一种方式，关键是这两个因素去考核。李丕：因为我觉得我们有能力，如果是海尔物流能做也OK，不能做就蚁安居来做。 王跃峰：一句话，专注，脚踏实地，再回答一下王总刚才的问题，做B还是做C，为在座的各位做好供应链一体化解决方案，做B。 孟德：供应链我理解就是准确和准时是第一位的，其次才是成本。因为做家装的，这个速度不是 |
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